如果忽视了“伐交”，即使企业在技术、产品和服务上具有超常的实力，往往也会陷入不利的困境。

一个典型的例子，就是网景（Netscape）败给微软。

1994年，新成立的网景公司开发出了自己的浏览器Navigator。这款浏览器比市面上现有的浏览器速度要快10倍，所以发布之后立即受到疯狂追捧。公司也因此在成立16个月后便在纽约成功上市。

网景的上市又创造了一个奇迹。上市之前投资银行估计网景每股能卖14美元，然而开盘之后，网景的股价却一路飙升，最高时达到75美元。

整个市场目瞪口呆。《华尔街日报》做出了这样的评价：“美国通用动力花了43年才使市值达到27亿美元，而网景只花了1分钟。”

网景在浏览器领域的崛起，给微软构成了极大的威胁。网景成为华尔街追捧的新宠，被一些专家誉为“互联网领域的第二个微软”。

而这个时候，那个真正的微软却在互联网领域进展缓慢。这引起了华尔街极大的不满，很多投资者开始转投网景。微软的股价应声而落。

微软意识到了威胁，开始将网景列为头号对手。比尔•盖茨下令全力开发微软自己的浏览器，并于1995年底发布了Internet Explorer浏览器，也就是后来几乎人人皆知的IE。

打败网景的关键，是说服互联网服务提供商使用自己的浏览器。然而微软的IE浏览器，在性能上与网景的Navigator还没有办法相提并论。

为此，微软制定了两个策略，一是把IE浏览器与自己的操作系统捆绑在一起，二是与网景浏览器收费下载不同，IE浏览器免费发放。微软的目的是以吸引更多的互联网服务提供商将网景的浏览器换成自己的IE，从而将网景赶出浏览器市场。

当时美国的互联网服务提供商中，影响最大的是美国在线。然而让微软很尴尬的是，美国在线与微软的MSN部门正在进行着激烈的竞争，微软与美国在线是死对头。敌人的敌人是我的朋友。美国在线当然认为自己的天然盟友应该是网景。在微软内部，MSN部门也强烈反对微软与美国在线接触。

与美国在线结盟，看来是不可能的任务。

比尔•盖茨再次展现了他超出常人的战略眼光。他做出了决定：集中所有的力量干掉网景，其他对手一律暂时放到一边。为此，他亲自打电话，邀请美国在线的CEO史蒂夫•凯斯见面，讨论美国在线使用IE浏览器的事宜。

凯斯却不为所动：你有没有搞错啊老兄，我们是竞争对手，我跟你合作不是与虎谋皮吗？大敌当前，网景才是我的合作对象。况且，网景也没有理由不与我合作。美国在线有数百万的用户，一旦网景与美国在线结盟，这数百万用户一下子就转换成了网景的用户。这样的好事儿谁不愿意做？

凯斯没有接比尔•盖茨抛出的绣球，反而亲自跑到网景CEO吉姆•巴克斯德尔的家中。两人共进晚餐，商讨深度战略合作、共同对付微软的事宜。

网景的强项是浏览器，美国在线的强项是内容和广告开发。所以凯斯主动提出：美国在线的主浏览器可以换成网景的产品。同时，网景的网页每天有几千万的浏览量，却只放了网景公司自己的新闻，这样的资源闲置太可惜了。网景可以将内容编排和广告开发的业务交给美国在线，这样网景也可以专心做自己擅长的浏览器技术开发。

双方强强联合，优势互补，同仇敌忾，一致对外，便可以有效地遏制住共同对手微软的扩张，并为双方的发展塑造极好的竞争格局。

对于网景来说，这应该说是送上门的合作机会。

然而，悲催的一幕出现了。两周之后，网景CEO巴克斯德尔回复凯斯：网景欢迎美国在线使用网景浏览器，但要收取数百万美元的使用费，而且费用按照用户量来收取。至于其他的条件，对不起，免谈。

网景为什么如此自信？他们有自己的判断：美国在线与微软的MSN是死对头，美国在线怎么可能选择微软的IE浏览器呢？网景的浏览器占据了75%的市场份额，美国在线不用网景可能吗？

网景的这个回复，后来被证明愚不可及。比尔•盖茨趁机又向美国在线抛出了一个大红包：美国在线可以免费使用微软的浏览器，而且微软还可以根据美国在线的需求，来修改自己的浏览器。

美国在线开始动心了。接下来盖茨又提出了一个更加诱人的建议：在微软的主流操作系统版本中，加一个文件夹，这个文件夹中有一个注册美国在线服务的图标。

这是美国在线无论如何也难以拒绝的。微软的IE，由此成为美国在线的主浏览器。网景目瞪口呆。

接下来的故事就简单了。胜利的天平开始向微软倾斜。网络效应再次显出了威力。越来越多的用户开始选用微软的IE浏览器。加上IE浏览器的性能不断提高，网景的合作伙伴也纷纷离去。原来计划将网景与自己的Lotus Notes捆绑在一起的IBM也改变了主意，倒向了微软。

网景兵败如山倒，甚至连CEO巴克斯德尔都开始抛售自己持有的公司股票。而这又引起了股价的进一步下跌。绝望的网景向美国司法部提起了诉讼，说微软捆绑销售IE浏览器涉嫌垄断。然而这已经于事无补，网景并没有撑到审判结果出来的那一天。

1998年11月，网景被美国在线收购，曾经被认为是第二个微软的网景，彻底走进了历史。

微软绞杀网景，靠的就是高明的伐交。而网景之所以失败，也是败在伐交层面令人惊讶的愚蠢上。

无独有偶，在日本VCR市场上，也有一个企业落入同样的命运，这就是索尼败给了JVC。

VCR就是家用录像机。当时索尼推出的是β格式，JVC推出的是VHS格式。从技术上来说，β格式要远远超出VHS格式。

索尼是一家以技术见长的企业，也是一家孤芳自赏的企业，工程师的思维特别明显。索尼看不起其他企业的技术，更不愿意与其他企业分享自己的技术。JVC利用索尼的这个特点，说服了三洋、三菱、东芝等同行，纷纷采取了VHS格式。

我们前面提到过“网络效应”的概念。采用一种格式的企业越多，就会有更多的企业采取这种格式。

索尼突然发现，虽然它有世界上最好的技术，但是它的产品只是在一些要求极高的专业领域才能一显身手。大部分的市场，都被JVC主导的VHS格式占领。索尼的产品越来越无人问津。

索尼兵败VCR。

索尼的失败，不是技术，不是产品，而是伐交。

竞争样式是有层次之分的，有高层次的竞争，有低层次的竞争；有战术层次的竞争，有战略层次的竞争；有无形层次的竞争，有有形层次的竞争。

“伐谋”“伐交”就是将低层次的、物质层面上的血淋淋的直接对抗、厮杀，提升到高层次的、无形的层面，将战术上的你死我活，提升到战略家之间智慧的较量上。

今天商业世界流行的一些概念，包括所谓的平台，所谓的生态，所谓的共生，大多数都可以归入“伐交”这一范畴。

我们似乎正处于一个平台化的时代。大的企业在搭建平台，小的企业在加入平台。

平台的搭建者和生态的塑造者，往往都是行业基础设施的提供者，也是平台与生态的最大受益者，如阿里、腾讯。

华为也是如此。很多人了解华为，是从土狼文化开始的。华为这个企业早年的确狼性十足，但是仅仅靠狼性是成就不了一家伟大的企业的。

随着华为从追随者变成产业的领导者，华为越来越重视商业生态的建设。在华为看来，将来的竞争已经从企业之间的竞争，变成了产业链之间的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，才是华为的生存之本。

所以华为提出，要强化与产业优质资源的战略合作，要重视商业生态的建设。只有这样才能提高自身的竞争力，才能在未来的竞争中获胜。而这就需要战略性的思维。

用华为的话来说：“商业生态环境建设，本质上是供应商、合作者和客户之间如何分配利益的问题。不舍得拿出地盘来的人不是战略家。以土地换和平，牺牲的是眼前的利益，换来的是长远的发展。”

所以，上兵伐谋，其次伐交。高手取胜，是通过战略来取胜，而不仅仅是通过作战行动来取胜；是通过智慧的较量来取胜，而不单纯是通过力量的对抗来取胜。

也就是“不战而屈人之兵”。