为什么几个人做一个人的工作反而更忙？

为什么合情合理地提升下属却惹来不必要的事端？

为什么公司制度越来越多，越来越健全，员工却不知道该如何完成自己的工作？

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当你进一步思考上述“现象”时，你会很快发现工作中面临的问题多得让你无法想象，究其原因，最大的问题不是战略的问题，也不是决策的问题，而是无论管理者还是员工在工作中都缺乏激情。

西点军校出身的将军戴维•格立森曾说：“要想获得这个世界上最大的奖赏，你必须拥有过去最伟大的开拓者所拥有的将梦想转化为有价值的献身激情，以此来发展和展示自己的才能。”

在西点军校，每天早晨从随着军号声起床的那一刻起，每个学员就必须以饱满的热情迎接新一天的到来。所有到西点参观过的人，无不感慨地说：“在西点，你根本就看不到一个精神不振的人。”的确，对于军人来说，激情就是斗志，激情就是战斗力。而激情对一个管理者来说，同样是领导力、战斗力的代名词。

就像“一千个人眼中就有一千个哈姆雷特”，一千个领导者就有一千种激情。

IBM创始人托马斯•沃森就这样说过：“一个公司成与败的关键就是看你这个公司能激发员工多少激情和才能。”对员工激情和才能的发掘才是如今“以人为本”理念的精髓。

韦尔奇在接受《华尔街日报》采访时强调：“优秀领导者需要怎样的素质呢？优秀的领导者必须具备五种特征：旺盛的精力，激励他人，敏锐与深刻的洞察力，执行能力，激情似火。”

耶鲁大学经济管理学院教授哈马斯•埃尔在接受美国《商业周刊》采访时强调：“领导者要把激情传递给组织的每一个成员，可利用两种力量，一种是恐惧，表现在担心，如害怕失去事业、爱情和家庭；一种是诱惑，表现在对美好愿景的向往。这是行为发生改变的两种动力。如果一个人不能因为诱因产生激发，那就用恐惧，使他被动地产生激情，并传递激情。领导者要学会磨塑，用语言来塑造组织成员的思想，用故事来改造组织成员的思维，小品就是用语言来徐徐诱导你进入状态。但前提是，领导者本人必须是个有激情的人。”

对于激情，著名职业经理人、惠普全球副总裁孙振耀是这样理解的：“如果你对工作有兴趣，你就会有激情，你就不会为钱而努力，而是为理想而努力。到那个时候金钱自然也会有。所以说做任何事情，激情是第一位的。”

看来，要让员工有激情，管理者要先有激情，这样才能带动团队有激情。企业管理者要敢为人先，要勇争第一，要敢于负责。要通过企业管理者的这种激情去传导、影响其团队的每一个成员，让团队的每一个成员都有一种勇于挑战现状、改变现状的决心。

毋庸置疑，激情就如同企业的生命，只有将激情传递给组织的每个成员，让每个成员都充满激情，这样的组织才更容易在竞争中胜出，因为企业的竞争就是组织成员的竞争。通常在许多组织中，激情就是利用组织成员的情绪，通过各种各样的方法将组织成员对工作的热爱激发出来，使之转化为能量，从而将组织成员的潜能充分释放出来，形成一种冲击力，提高组织成员自身与企业整体的能力。

当然，传递激情并不是一件容易的、简单的事情，必须得到组织高层领导的推动和每个成员的支持，这样才能成功，否则，激情传递将成为无稽之谈。

（1）使自己成为激情式的领导

激情式领导的一个最重要特征，就是他深知“要想激励别人当先激励自己”的道理，他懂得随时鞭策、砥砺自己，控制自己的情绪，为人表率。因此，你若不懂得如何激励自己，你就很难成为成功的激情传递者。

领导者要使自己充满激情，就是要以令人吃惊的效果来吸引你的员工的注意力，要能够吸引人的五官感觉，要让人能看到、听到、感觉到自己的存在。

当企业的领导者把浑身解数用完以后，领导者还有哪些途经使自身充满动力呢？领导者创造激情的途径通常有以下几种：

第一，不断地自我否定。 如果领导者不能不断地否定自我的话，就很难有动力去做很有激情的事情。

第二，领导者用自身的魄力无限地吸引自己的追随者。 当自身的激情用完以后，领导者就要不断地为自身充电，这个充电还包括不断地吸取、接受别人的意见。否定自己并不意味着排斥他人，而是要去接受别人的意见。

第三，激情式领导者要做的不单单是使自己的领导有激情，更重要的是要把这种激情传递给他的团队，激发出团队自发性。

第四，激情有时也需要冷处理。 耶鲁大学经济管理学院教授哈马斯•埃尔在回答迈克尔•戴尔的问题时强调：“当领导者以充满激情的语言与行为，激活了团队以后，这段激情就可以持续一段时间。当进入正规化以后，需要冷处理一下。过一段时间以后，他又会和先前一样沉闷，又需要注入激情。”

第五，建立起信任感。 杰克•韦尔奇直言：“这时要求他们有激情，几乎是不可能的，传统上，至少有个磨合的过程。我做的是首先要显示我对这份工作的激情，要在员工当中建立起信任感，传统的做法是，任何一个新任总经理做的第一件事，是人事变动，所有的高层最担心的是被这个洗牌给洗出去。但我对他们说，你们一定会很困惑，一定很彷徨，甚至有些担忧，但我可以保证，未来6个月当中，我不做任何的人事调整。让我们一起来看看公司未来的路怎样走更好。”经过这一步，大家对他的信任感一下加强起来。

第六，激情可以赢得珍贵的成长和发展的机会。 做任何事情，激情是第一位的。凭借激情，你不仅可以释放出潜在的巨大能量，而且可以培养出一种坚强的个性；凭借激情，你可以把枯燥乏味的工作变得生动有趣，使自己充满活力，培养自己对事业的狂热追求；凭借激情，你可以感染周围的同事，让他们理解你、支持你，拥有良好的人际关系；凭借激情，你可以得到晋升和成长的机会。

（2）将激情传递给员工

管理是一门艺术，将激情传递给员工同样要讲求艺术。在传递激情的过程中，急于求成是不可取的，一定要坚持有序地注入。就像给花卉浇水一样，你不能将一桶水一下子全部浇光，而应该一点一点地喷洒，叶片、根茎都要浇到，这样才有利于作物的生长。激情也是一样，只有有序地注入，才能被员工有序地吸收，才能真正发展成为公司前进的动力。

将激情传递给员工，首先你要明白怎样的员工才算得上有激情的员工。摩托罗拉公司的“激情5E法则”，直接地诠释了员工激情的表现。

Envision（激情的动力）： 对科学技术和公司的前景有所了解，对未来有憧憬；

Energy（激情的创造力）： 要有创造力，并且灵活地适应各种变化，具有凝聚力，带领团队共同进步；

Execution（激情的表现力）： 不能光说不做，要行动迅速、有步骤、有条理、有系统性；

Edge（激情的果敢判断力）： 有判断力、是非分明、敢于并且能做出正确的决定；

Ethics（激情的道德力）： 品行端正、诚实、值得信任、尊重他人、具有合作精神。

摩托罗拉公司为激情员工进行的画像只是一种理想中的员工，现实中的员工则往往存在着与这种理想状态相抵触的诸多“不和谐”现象，要想使你的员工都达到这种充满激情的理想状态，就要帮助员工去消除那些“不和谐”的现状，它们主要是指：

第一，工作倦怠感。 所谓工作倦怠感，是指人们在紧张与忙碌的日常生活及工作过程中，生活上及工作中的情绪感受会随着大环境的变动，而呈现出一种身心紧张或调试不当的负面状态。

员工的工作倦怠感主要表现在：多多少少流露出忧郁的神情；整天觉得无聊、发闷；对工作场所觉得索然无味；觉得工作很不顺手。

要消除员工的工作倦怠感，管理者可以从以下几个方面入手：

● 重新进行岗位描述，明确员工的工作职责，帮助员工设立工作目标，并为他们进行合理的职业规划。

● 实行部门内轮岗制度，通过改变员工的工作内容、工作量和工作方式来为员工带来新鲜感。

● 让工作内容更加丰富，对一些不能够进行轮换的岗位，可以通过目标多样化、工作丰富化来提升员工的工作热情。

第二，安于现状，不思进取。 安于现状、不思进取的员工是很难产生工作激情的，要改变员工的这种负面情绪，管理者要做的工作有：加强员工的使命感、责任感和抱负感，让他们始终处于一种居安思危的状态中；为员工提出切实可行的目标，这其中既包括长期目标、大目标，也包括中短期目标和小目标；在部门内部、员工中间培育竞争意识。

第三，没有持之以恒的决心，动辄放弃。 轻易放弃最容易挫伤激情，也无助于伟大事业的达成。荀子曰：“骐骥一跃，不能十步；驽马十驾，功在不舍。”人的成功也一样，在于坚持不懈，在于持之以恒。

第四，对工作敷衍了事。 习惯敷衍了事的员工是与激情无缘的，因为他们无法把工作当作一种乐趣，而只是当作一种不得不接受的苦役，因而在工作中通常会缺乏激情。

对于敷衍了事的员工，应着重去培养他们认真、负责的工作态度，在工作中尽善尽美，尽自己最大的努力。在日本，有一句这样的俗语：“先尽人事，后待天命。”在工作中，应要求每个员工都尽自己最大的努力，去认真对待自己的每一项工作，并在工作中严格要求自己，要做足一百分，能做到最好，就不能允许自己只做到一般；能完成100%，就不能只完成99％；能尽到100％的心，就不要只尽到99%的心。

第五，工作拖延。 拖延是激情的大敌，它有很多外在的伪装，如懒惰、漠不关心、健忘、得过且过等，但这种伪装的后面通常有一种情绪，即畏惧工作。畏惧导致拖延，而拖延则会导致更深的畏惧情绪。

对于习惯拖延的员工，应让他们养成把握当下、立即行动的习惯。要让他们明白，职场就是战场，工作如同战斗。要想立于不败之地，培养个人激情，打造持久的竞争力，就必须摒弃拖延的恶习，养成“日事日清”、立即执行的良好习惯。