不过，要想“借势”，你首先要“见势”、要“明势”，要知道这个势从哪儿来，到哪儿去，要看你能不能比对手更早、更深刻地洞察到这个“势”。

《六韬》中说过一句话：“善除患者，理于未生；善胜敌者，胜于无形。”

竞争与战争一样，是决策者眼光的博弈，是领导者远见的比拼。早在第一枚棋子落下之前，胜负往往已见分晓。因此，二者都需要对大势的深刻理解，都需要战略性的眼光。“势”已经形成，才意识到“势”的存在，往往为时已晚。

真正的智者，在“势”还没有显露出来之前，就已经敏锐地把握住了大势的走向。抢先于对手把握住这个大势，然后你就知道下一步该往哪个方向走，往哪个方向去突破。

毛泽东在谈什么是领导的时候，曾经说过一段非常精彩的话：“坐在指挥台上，如果什么都看不见，就不能叫领导。坐在指挥台上，只看见地平线上已经出现的大量的普遍的东西，那是平平常常的，也不能算领导。只有当着还没有出现大量的明显的东西的时候，当桅杆顶刚刚露出的时候，就能看出这是要发展成为大量的普遍的东西，并且掌握住它，这才叫领导。”

在毛泽东之前，中共所有的领袖都是共产国际指定的。毛泽东为什么能成为中国共产党本土产生的第一位领袖？很重要的原因，就是在大势的判断上，尤其是对大势转折点的把握，毛泽东确实有他的过人之处。

并不是所有的人都有这样的前瞻力。

马云曾经很形象地说，很多人输就输在，对于新兴事物，第一步看不见，第二步看不起，第三步看不懂，第四步来不及。

所以，能否因势利导，顺势而为，根据大势来制定出有效的战略，关键还在于你审时度势的能力，在于你的战略性眼光。

在企业竞争中，对“势”的把握和利用，同样是企业取胜的关键因素。

企业不是孤立的单元，它本身就是环境的一部分，环境的存在是不以企业的主观意志为转移的。环境的发展趋势，包括社会的大势，行业的大势，市场的大势，都是对企业战略构成重大影响的外在因素。

经济学的研究认为，公司特有的行为只能解释公司价值的一半。大约50%的投资回报率差异可归因于整体经济和行业状况。

我们回头看互联网时代的中国商业，就会非常清楚地看出企业与大势的关系。

中国的互联网时代发展到今天，大概可以划分为门户网站时代、移动社交时代、移动短视频时代。每个时代都会造就一批弄潮儿。

在门户网站时代，涌现出了新浪、网易、搜狐这样的互联网公司。那个时代，这三家公司几乎被认为就是互联网的代名词。

在移动社交时代，腾讯的微信横空出世。到2019年9月，微信用户覆盖了200多个国家，全球用户月活数达到11.5亿，从而成为名副其实的超级APP。

而移动短视频时代的到来，则给了快手和抖音这样的企业以极好的成长机会。

快手发端于2011年，最早只是制作和分享GIF图片的手机应用，2012年转型为短视频社区，但很长时间都无人知晓。

随着2015年、2016年前后移动短视频时代的到来，快手终于迎来了自己的爆发式成长：2015年到2016年初，快手用户从1亿涨到3亿；2017年超过5亿、日活跃用户超过1亿；到2020年春节前，快手的日活跃用户已经超过3亿。

抖音的运气比快手还好。抖音是2016年上线的，正好赶上了移动短视频的大浪，所以从零用户到用户突破一个亿，抖音仅仅用了一年半的时间。

到2020年1月，抖音日活跃用户已经突破4个亿，成为继微信之后成长最快的产品。抖音国际版TikTok则席卷越南、日本、泰国、菲律宾、马来西亚等国际市场。在美国，TikTok用户仅2019年就增长了97.5%。

在战争中，高明的将军会积极借助天时、地利和对手的反应等因素，因势利导，来为自己创造取胜的条件。在竞争中，最佳的取胜之道同样是因势利导，从而找到超常规发展的动力来源。

高明的竞争者对于“势”的利用，可以达到出神入化的地步：可以用社会潮流之势，用重大事件之势，用产业变动之势，也可以用对手之势。

企业可以用社会潮流之势。每个时代都有自己的社会文化潮流，将企业的发展与社会大势结合起来，往往很容易得到社会潮流的推动力量，从而使企业的影响产生放大效应。

企业可以用重大事件之势。特定的历史事件可以给企业带来极好的借势平台。“奥运营销”已经成为营销领域的专有名词，像世界杯、奥运会之类的全球性事件，对于企业打造全球性的品牌极为有利。

1964年东京奥运会，日本的索尼成为国际品牌；1988年汉城奥运会，韩国的三星成为国际品牌；2008年北京奥运会，李宁以火炬手点燃奥运会开幕式的圣火，大大提高了李宁品牌在全球的知名度。

蒙牛跟湖南卫视合作，借助超级女声推出了酸酸乳，超级女声红遍大江南北，“酸酸甜甜就是我”也广为传播，酸酸乳为蒙牛带来了十多个亿的收入。“神五”上天，举国瞩目，一夜之间，大街小巷和电视屏幕上铺天盖地全是蒙牛的“宇航员牛奶”。

加多宝跟浙江卫视“中国好声音”合作，以几千万的广告投入，获得了上百亿的市场回报，这些都是因事件之势的典型例子。

企业可以用产业变动之势。2004年底，联想并购了IBM的全球PC部门。当时很多人并不看好这场“蛇吞象”的跨国并购。

然而在很短的时间内，并购即初见成效。联想不但获得了空前的品牌影响力、市场份额和技术，还拥有了国际化的管理团队和国际公司的治理架构，从而具备了参与全球性竞争的资格和能力。

更重要的是，联想借并购IBM全球PC部门，抓住了笔记本电脑市场爆发的产业大势。联想并购IBM全球PC部门的时候，电脑行业中台式机时代向笔记本电脑时代过渡的大幕刚刚拉开。联想对并购时机和对象的选择极为准确。

在台式机的时代，联想、方正、同方等国产PC商牢牢占据了国内绝大多数市场份额，惠普、戴尔等跨国公司并未占到便宜，但高端的笔记本电脑市场完全是跨国公司的天下，国产厂商普遍缺乏设计制造笔记本电脑的能力。联想一直到2002年都不能独立设计笔记本电脑，其他国产品牌在这方面的差距更大，品牌影响力更是无从谈起。IBM的ThinkPad在全球范围内都是一个非常强势的笔记本电脑品牌。联想借并购战略，实现了跨越式发展。方正、同方等厂商则因这一致命缺陷无法弥补，在产业大势变化后逐步衰落下去。

迈克尔•波特曾经指出，“产业结构若发生巨变，就可以为动作快的企业制造新机会”。他还举了手表业的例子。20世纪五六十年代，大量生产、销售和广设营销点等趋势出现，天美时和宝路华等美国企业因此取代瑞士在传统钟表店的优势。随后，完全不同于机械表的电子表问世，又给了日本的西铁城、精工以及后来的卡西欧跃居前列的机会。

在波特看来，充分把握并利用产业发展的新一波浪潮，往往是新进入者能够借势而上，取代旧的领导者的关键因素。而原本领先的企业如果不能顺势因应，它们的优势就会丧失殆尽，从而被后进者打败。

企业也可以用对手之势。在战争中，高明的将军可以利用对手的行动来达到自己的目的。在竞争中，高明的竞争者也可以因势利导，引导对手的行动帮助自己达成目标。

蒙牛初期著名的“二牌战略”就是利用对手伊利的品牌优势。蒙牛刚刚创办的时候，在中国1 000多家乳业企业中排名最后，用蒙牛自己的话说，是“牛尾巴尖的最后一根毛”。而伊利则是全国乳业的老大。蒙牛打出了这样的广告词：“向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌。”

人人都知道伊利是中国乳业的第一品牌，却没有人知道乳业的第二品牌是谁，蒙牛的“二牌战略”，一下子使它借伊利之势，跃过了众多的竞争对手。

近期机场也好、高铁也好，你可能经常会看到青花郎的一个广告：“中国两大酱香型白酒之一。”

人人都知道茅台是中国酱香型白酒品牌的代表，郎酒很长时间都只能活在茅台的阴影之中。而青花郎却巧妙地借助茅台这个竞争对手，使自己的品牌影响力得到了极大的提升。

武术上有“借力打力”的说法。在企业竞争中，当对手发起攻势的时候，如果能够预测并巧妙地引导对手的进攻行动，往往同样可以达到出奇制胜的效果。

Drypers是得克萨斯一家生产婴儿尿布的地方性企业，宝洁公司旗下的帮宝适品牌为了打败Drypers，在得克萨斯大量发放赠券，试图以此对Drypers进行强力打压。Drypers没有照搬宝洁公司的进攻性策略，而是宣布帮宝适的赠券对自己同样适用，从而将竞争对手的赠券变为自己的赠券，将对手的攻势转化为自己的推动力。结果宝洁发的赠券越多，Drypers卖的就越多，公司销量猛增，最后宝洁不得不停止了攻击行动。

孙子说：“少则能逃之，不若则能避之，故小敌之坚，大敌之擒也。”

在竞争中，因势而为的另一层含义是，当企业再努力也没有取胜希望的时候，就不要去逆势而动，最明智的办法就是顺势而为，退出市场。

比如说一种产品已经进入生命周期的最后，再多的努力也难以回天，这时候还不如开发出更符合市场需求的产品，以顺应市场发展的内在规律。

毛泽东说，打得赢就打，打不赢就走。当对手过于强大的时候，只有承认大势已去，果断地走，才有保全自己，才能有卷土重来的机会。这个时候最忌讳的就是死守不退。

20世纪80年代，在存储器市场上，英特尔遭到了日本企业的猛烈攻击，日本企业所有的产品都比英特尔成本要低10%，英特尔根本无力抗衡。在这种情况下，格鲁夫决心果断退出自己创建的存储器市场，转入微处理器行业，从而奠定了英特尔在微处理器行业的统治地位。

可以说，没有当年的顺势而为，就没有今天的英特尔。

在不利的情况下，退却也是一种顺势的行为。全身而退，需要的是更大的智慧。

曾鸣教授在他的《智能商业》一书中，曾经提出过一个“三浪叠加”的理论，是指今天中国的商业发展，经常会在一个时间点出现三个发展周期的叠加。

以零售业为例，传统零售业是1.0模式，国美、苏宁是2.0模式，淘宝为3.0模式。

在2008年的时候，三种模式的差距还看不出来，淘宝、国美、苏宁的零售总额都差不多是1 000亿元。短短4年的时间，到2012年的时候，淘宝全年的销售额过了万亿，传统零售却开始负增长，2.0模式的增长也开始缓慢起来。

曾鸣教授的结论是：任何一个行业，任何一个时间点，当3.0模式出现之后，1.0模式的企业就要非常小心了，很可能是突然进入断崖式的困难期。而这样的企业如果在看到3.0模式后，就尽早准备，能够趁大部分人还没有反应过来就套现退出，就已经是很好的结局了。

从战争的角度来说，“势”是衡量对抗双方胜败的标志。当其中的一方已经“失势”的时候，实际上也就已经失败了。

承认失败的现实，并及时止损，有时候反而是最明智的选择。