我为什么花了这么大的篇幅，来讲述四渡赤水的过程？因为这是一个最真实、最鲜活的战略案例。真实的战略决策就是这样做出来的。

显然，四渡赤水并不是谁事先设计出来的。一渡赤水的时候并没有想到要二渡，二渡赤水的时候也没有想到要三渡。但是，三渡赤水的时候想到了四渡。

四渡赤水是一个不断试错与学习的过程，是不断地根据环境调整方案的过程，是一个不断地在机动中寻找新机会的过程。

这就是不确定环境下的战略。在不确定的环境下，战略不可能完全是你事先设计好的。就像四渡赤水一样，战略的形成是一个开放的、探索可能性的过程，进而是动态的演化过程。

其实，整个长征的过程，也是这样一个不断调整方案、改变计划的过程。

长征一开始的时候，是计划去湘西，会合贺龙、萧克的二、六军团，在湘西重建根据地。所以长征最早叫“西征”。

结果湘江一战，蒋介石判断出了红军下一步的行动路线，并提前向湘南调集10万大军，在红军北上必经的城步、靖县一带构筑堡垒，张网以待，等着红军从此经过。

李德、博古坚持中央原定的北上湘西重建根据地的计划。但红军经过两个多月的行军，极为疲劳，尤其是湘江之战后只剩下了不足3万人，元气大伤。此时北上与国民党10万大军硬拼，无异于以卵击石。

毛泽东向中央提议，放弃原定的北上到湘西重建根据地计划，转兵西进，进入贵州。贵州国民党兵力空虚，贵州的军队又不经打。进入贵州，可以攻占遵义，以遵义地区为核心，建立新的根据地。

中央接受了毛泽东的意见，红军随即转兵西进，突破乌江，接下来出其不意，占领了遵义。

然而红军到达遵义之后，发现遵义地区并不适合建根据地。遵义地区北面是长江，西面是赤水河，东面和南面是乌江。大江大河，不利于红军大规模机动打运动战。还有，这一地区经济基础较差，老百姓又大部分抽鸦片，无法扩大红军。

针对这种情况，在遵义会议上，刘伯承和聂荣臻两个四川人向中央提议：放弃遵义，北渡长江，到四川去，会合张国焘、徐向前的四方面军，在川西北建立根据地。

中央接受了刘伯承和聂荣臻的建议，这才有了土城战役，有了四渡赤水，有了抢渡金沙江，有了强渡大渡河，有了飞夺泸定桥，有了翻过夹金山，有了一、四方面军在川西北的会师。

结果到了川西北以后，发现这个地方也不适合建根据地。川西北就是今天的阿坝地区，地处高原，而且是藏区，人烟稀少，粮食有限，无法养活会师之后的10万红军。

在这种情况下，围绕下一步该南下还是北上的问题，张国焘与中央最终发生了决裂，毛泽东和中央被迫率领一、三军团单独北上。

但是北上要去哪里落脚，依然不知道。

一直走到了甘肃的哈达铺，在国民党邮局存放的报纸上，发现了陕北有刘志丹红军在活动的报道，这才最终明确到陕北去。

所以长征并不是一开始就计划到陕北去。长征是一个不断改变计划、调整方案的过程。这也是一个真实的战略形成过程。

今天我们回头来看，从战略的角度来说，长征的过程，其实是变与不变的统一。

长征中有不变的因素，这就是寻找新的落脚点重建根据地。这一战略意图是不变的。

但是什么地方才是我的落脚点？什么地方才是新的根据地？必须根据具体的情况来不断调整。

有句话叫“草鞋没样，边打边像”。

战略一开始只能是一个框架、一个假设、一个初步的计划，最终的战略路线，是在打的过程中一步步明晰起来的。

战争的特点是什么？战争充满了不确定性，而人的理性总是有限的。没有人从一开始就能看到结果，没有人对大势的理解能够一步到位，更没有人会一次性看清所有的过程和细节。

战争必须有计划。没有计划或者计划漫不经心，从来都是战略的大忌。但是在战争史上，完全按照计划来实现的战略，只能是例外，不可能是常态。

这是战争中最大的悖论。

所以好的战略计划，就必须具备两方面的要素。

一方面，一定要提供清晰的战略意图作为行动的基本框架。四渡赤水的战略意图，是要北渡长江；长征的战略意图，是要重建根据地。有了这样的战略意图，你便可以为组织的行动提供一个大致的范围和总体的方向。

另一方面，在你的行动方案中，一定要给种种偶然性和不确定性留出足够的随机应变、临机处置的空间。你必须适应环境，必须随着情况的变化而不断地调整。你必须随时准备迎接意外。

就像四渡赤水，如何达成北渡长江的战略，要因敌、因地、因时而动。就像长征，究竟在什么地方重建根据地，要根据具体的条件来定。

在这样一种环境中，你的战略、你的计划，就不可能是事先一次性的决策，更不可能是仅靠逻辑推导、凭空想象而做出的决策。不要奢望一次性制订出一个深思熟虑的计划，然后就可以完美地执行到底。

你一开始所能够明确的，最多只能是你总体的战略意图和大致的战略方向；你所能提出的，最多只能是基本的战略假设和初步的行动计划。你的总体战略意图要保持不变，但最初的行动计划，在真正执行的过程中，八成是需要修正的，甚至可能全部放弃。

因此，在这样一种动态的、不确定的环境中，你更需要依靠对变化环境的感知和对未来走势的前瞻，而不是仅仅依靠此前的战略计划来取胜。

明茨伯格曾经警告说，千万不要把战略变成马的眼罩。战略可以使组织直线前进，但僵化不变的战略思维，却会让组织失去观察周围世界的眼光。

在相对稳定的环境中，大部分战略要素都是可以控制的，可以预知的，因而是可以计划的，而且一旦战略计划做出来之后，在相当长的时间里都可以不变。所以战略计划确定以后，决策者所要做的，只需要尽可能保证结果与计划相符即可。

在这种环境下，战略的流程是非常清晰的：在基于对战略环境所做的战略分析的基础上，决策者做出战略决策，明确战略计划。接下来，就进入战略执行和战略控制环节，保证战略的实施与落地，保证下属的行动不要偏离了你原来的计划。

回顾一下第五次反“围剿”以及长征初期，你会发现，李德的指挥最鲜明的特点，就是特别强调战略过程中的计划与控制。

李德一旦确定作战计划，就会以命令的形式，下达给部队去执行。而李德接下来的事情就是检查、督促和纠正，也就是控制，来防止下属在执行命令的过程中出现偏离。

他要求部队要像一台精密的机器一样，有条不紊、严丝合缝、分毫不差地按照他的计划，执行他的命令，从而实现他的战略意图。彭德怀回忆说，李德甚至连一挺机枪应该部署在阵地的什么地方都不允许修改。

即使是湘江之战之后，蒋介石已经看出了红军下一步的行军方向，并且已经派出重兵，在红军必经的路上提前设下了四道堡垒线，李德还是坚持到湘西会合二、六军团的原定计划。他的理由是：中央的计划，不能随便改。

这就是李德的悲剧：他所做的是企图让动态的环境适应自己的计划，而不是让自己的计划适应动态的环境。

僵化的战略思维，真的像明茨伯格所说的那样，使过早敲定而又拒绝修改的战略计划，变成了遮住李德眼睛的马罩。李德式的指挥，因此就变成了一场彻头彻尾的灾难。

真正的机会，从来不是你能事先计划出来的。机会往往是在不断地试探与行动过程中逐渐清晰起来的。在这样的情况下，战略就不可能是一次性的决策过程。战略形成的过程是一个持续决策的过程，是一个逻辑渐进的过程，是一个不断明晰的过程。

从认知的角度来说，战略的明晰过程，又注定是一个不断试错和探索的过程。这就需要你的战略计划必须保持弹性，保持柔性，保持灵动性，更主要的是对未知的机会保持开放性。

詹姆斯•奎因曾经讲过一段非常精彩的话：“战略并非一个线性的过程，战略的有效性并不在于它的清晰性或它的严密结构，而在于当新机会或新的推动力出现时，它捕捉新事物、处理未知事件、重新利用和集中资源的能力。这样才能在选择时最有效地利用资源。因此好的战略一定要鼓励主动性和积极性、创造性把握机遇的能力。”

还是以长征为例。在长征这样充满不确定性的环境中，对于红军来说，有时候生死就在一线之间。哪怕些微的机会也可能就会让你突围成功，哪怕些微的威胁就足以让你全军覆没。

所以，你能做的，就不再单纯依靠此前制订的计划，相反，你要依靠的是对稍纵即逝的机会的敏锐嗅觉、对机会迅速响应的能力。

一方面，你一定要始终把握好总体的战略意图。你的总体战略意图一定要深思熟虑，而且要始终不变。这样你就可以始终把握总体的战略大方向，不会在不断的调整中不知不觉地脱离原有的战略方向，从而出现战略调整的另一个极端，也就是所谓的“战略漂移”。

调整与改变不是跟着感觉走。一味跟着感觉走，只会变成流寇。

另一方面，你还要保持对形势变化的洞察力，保持心智的流动性，保持快速的响应能力，从而保证行动与策略的弹性，在不断地试错与学习中去寻找和创造突围的机会。

在混乱中寻找机会，在动态中把握机会，在不确定性中创造机会。机会一旦出现，你就要果断地在选定的方向上投入强大的资源，从而长驱直入，一举打开局面。