19世纪末，美国康奈尔大学曾进行过一次著名实验：研究者先是把一只青蛙放在滚烫的油锅里，青蛙迅速地跳出了油锅。而后把另一只青蛙放在盛有温水的锅里，青蛙一开始很“激动”。接着，研究人员在锅底下点火加温，水温慢慢变暖，青蛙依然很兴奋，在锅里游来游去。当水温高得令青蛙受不了时，青蛙才意识到危机，不停地游动，似乎是想找机会逃跑。可是为时已晚，青蛙被高温烫死了。这就是有名的“温水煮青蛙”实验，它告诉我们一个结论：生于忧患，死于安乐。

要七心冗米在限前的浑白王中

当青蛙在油锅里时，它马上感觉到油锅的温度，从而迅速逃出了

险境。而温水里的青蛙发现水温暖和时，它天真地以为这么舒服的水温，是洗澡的良机，然后沉溺其中，结果随着水温的升高，它被煮熟了。这就告诉我们，从一件事情中，我们应该首先看到灾难，而不是首先看到机会。只有你具备了足够强的危机意识和忧患意识，你才能走得更远。

俗话说："天上不会掉馅饼，只会掉陷阱。"作为企业经营者，不能只看到机会，而要看到灾难。李嘉诚认为："不要只看到好的一面，危机会突如其来地降临。因此，在一片大好的形势下，也要假想一些不好的事情，警钟长鸣，只有这样，企业才能时刻保持高度的警惕，当危机来临时就不会措手不及。"

2007年是李嘉诚丰收的一年，在他巨大的收益中，除了地产的收益之外，可能就是炒股的套现收益。事实上，股市和房地产一样，从2005年6月的998点低点开始，A股市场一路飙升，在不到两年的时间内，就升到4000点。当时有人放言，A股将要登上8000、9000点，H股还可以上涨50%。然而，在这样的大背景下，李嘉诚却选择抛售股票。

根据香港联交所的交易记录显示，2007年，李嘉诚减持了中国远洋、南方航空公司、中海集运等8家企业的股份。在减持南方航空公司股份方面，李嘉诚连续9次减持，实现套现5559.3万港元。而在此期间，南方航空的股价不断下跌，从每股12港元滑至8.67港元。

此外，李嘉诚4次减持中海集运的股票，套现近9亿港元。同时，李嘉诚减持中国远洋的股票，套现57亿港元。而在此前，李嘉诚还减持了永安旅游、金匡企业等香港本地股，套现约1亿港元。

李嘉诚作为香港交易所18家上市公司的大股东，他的抛售行为明显表现出对H股的未来不看好。知情人透露，李嘉诚是一个很有危机感的人，他讨厌任何风险，这与他在实业经营方面表现出来的多元化产业、密集型投资形成了鲜明的反差。

李嘉诚在抛售股票的同时，不忘提醒其他股民：“香港投资者要小心炒股票。”这就是他最后对港人也是对自己的奉劝。

当别人认为股市形势一片大好时，李嘉诚看到的却是危机，这就是他的投资哲学，他经常说：“投资时我就事先设想，投资失败可以到什么程度?成功的多几倍都没关系，我也曾有投资赚十多倍都有，有的生意也做得非常好，亏本的非常少，因为我不贪心。公司是从来没亏过，个人的赚钱、财产，也是一直增加。但我并没有赚快钱的机会，因为我比较小心。”

阿里巴巴的总裁马云与李嘉诚有相似的认识，他说：“对于一个公司的CEO来说，更重要的不是看到机会，而是看到灾难，并把灾难消灭在摇篮里。"马云的解释是，作为公司的领导者，不仅要给大家指出一条通往光明前程的大道，更重要的事情是，及早发现在这个通往光明前程的大道上存在的灾难。只有消除了灾难，排除了隐患，才能保证企业活下来，企业活着才有通往光明前程的希望。

当年阿里巴巴在成功并购了雅虎中国之后，马云非常高兴地向全体员工宣布了这一消息。不过，他也提醒大家：我们现在要开始对雅虎中国的业务进行整合，强攻搜索。因为要想发展电子商务，就不能绕开搜索这道坎，而阿里巴巴的软肋恰好是搜索。与此同时，Google在美国的异军突起，也使马云感到了压力和危机。

经过调查发现，在美国，很多企业都把广告投放到Google上去，eBay也不例外，而且eBay处于一个很尴尬的境地。eBay有很多卖家，但为了打广告，把钱都投放到Google上去了。只要你用Google一搜索，就能搜到很多eBay卖家们开的店。从某种意义上，Google也是经营电子商务。

马云认为，Google最大的广告客户是eBay,eBay为Google带来了相当多的广告收入，Google则为eBay带来相当比例的客户流量。所以，电子商务和搜索引擎已经结合，这是未来电子商务发展的大趋势。

尽管当时Google式的电子商务还未出现在中国，但马云认为，三

居安思危不要总沉迷在眼前的辉煌中

五年后肯定会出现。正是马云的危机意识和高瞻远瞩，他才没有盲目乐观，而是决定马上采取措施来应对危机，把危难消灭于萌芽之中。

另外，在《赢在中国》节目中，马云曾建议创业者：要遇见灾难，千万不要把灾难当公关，不要觉得产品出现了质量问题，就可以告诉媒体，然后再通过道歉、补救措施翻回来。而要用好的心态看待灾难，尽量避免这种情况出现。在马云看来，企业利润下滑不是危机，因为市场成熟之后，企业利润一定会下滑。当你的企业失去了自己最珍贵的、最好的东西——品质，这才是企业最大的危机。

马云认为，作为一个优秀的CEO或领导者，当你在给员工展示未来美好的前景时，一定要告诉他们有可能遇到的灾难，让大家认识到潜在的灾难，大家才会帮你度过危机。如果天天只想着美好的未来，想着有多少机遇，那么，你的企业很快就会关门。所以，一定要时刻保持警惕，不断完善自己，尽量将灾难消灭在摇篮中。

见招拆招，变"危"为"机"

“兵来将挡，水来土掩。”不管遇到了什么困难，都有相对应的办法来解决。在危机管理中，你也可以做到见招拆招，把危机变成机会，从困境中走出来。在《李嘉诚全传》中，李嘉诚说过这样一句话："以变应变，有的放矢，稳扎稳打。"

在李嘉诚的经营生涯中，曾遇到过突发性的危机，但李嘉诚能够做到以变应变，见招拆招，巧妙地将危机消除，使企业不受影响地继续向前发展。

20世纪八九十年代，李嘉诚在房地产行业玩得风生水起。然而，一起“吉屋白蜡烛”事件，给李嘉诚带来了一次大危机。那是1994

年秋，李嘉诚旗下承建的海怡半岛小区开盘了。这个楼盘的质量好、户型棒，加之李嘉诚的信誉很好，因此，前来看房的客户众多。

一天，当几个客户参观吉屋(香港称空屋为吉屋，含吉祥之意)时，发现偌大的吉屋里点着几支白蜡烛，顿时让人联想到死人丧礼，客户一个个被吓得魂飞魄散。吉屋一下子变成“葬礼”,变成“死屋”,这对李嘉诚的楼盘产生了很不好的影响。

面对这种不利的局面，李嘉诚没有抱怨下属办事不力，也没有埋怨客户小题大做，而是灵机一动，想出了一个很好的办法。他在小区的东楼安装了两三个激光发射仪器，到了晚上，整个屋顶就会焕发出五彩缤纷、形态各异的激光，从远处看去，蔚为壮观。

与此同时，李嘉诚也改变了营销策略，他把开发的楼宇分成两大块，一部分由公司的销售部销售，一部分由各大楼宇销售代理商包售。通过积极的引导，促使各代理商之间实现良性竞争，使售楼工作进行得非常顺利。一时间， "白蜡烛"事件的负面影响消失得无影无踪。

对企业经营者来说，企业在发展过程中不可能一帆风顺，即使你有危机意识，懂得居安思危，未雨绸缪，也难免会遇到突发性的、无法预料的事件。"超人"李嘉诚在企业危机管理方面做得非常好，但他也会遇到突发性的危机。所以，重要的不是预测所有的危机，而是应该具备危机意识，在危机发生后，及时想办法以变应变，这样企业才能突破危机的束缚，获得更好的发展。

事实上，世界上很多知名的大企业也曾遇到过突发性的危机，除了来自于竞争对手的猛烈攻击，这些危机主要是由于经营管理不善导致的。当危机爆发之后，经营者会引起高度重视，怀着诚恳的态度来面对困境、面对公众，不惜一切代价来弥补过错，求得谅解，维护企业的名誉。

可口可乐公司作为世界上知名的大公司，在公关危机管理方面做得非常出色。令人最熟悉的一次是在1985年百年华诞时，推出的新

配方遭遇了严重的品牌危机——消费者饮用可口可乐之后发生了中毒事件。不过由于管理层采取了积极有效的措施，很好地稳固了可口可乐的品牌。

实际上，可口可乐公司中毒事件并非一例，在1999年，再次遭遇了一次更为严重的中毒事件。当年6月14日，42名比利时小学生出现恶心、头疼等食物中毒症状，原因是他们喝了受污染的可口可乐。幸运的是，这些学生被及时送往医院，得到了有效的救治，才转危为安。

这件事发生之后，比利时政府宣布禁止在国内销售可口可乐公司的产品。就在比利时发生可口可乐中毒事件的时候，法国也遭遇了可口可乐中毒事件，法国北部80多人因饮用可口可乐而中毒。结果，法国政府从全国市场撤出了500万瓶可口可乐饮料。

这场危机给可口可乐公司造成了巨大的打击，在短短半个月时间里，公司在欧洲市场损失了6000万美元。尽管这一事件造成了非常不好的影响，但可口可乐公司领导人很快就制定了应对举措。他们派公司总裁兼首席执行官道格拉斯·艾华士立即赶往欧洲处理此事，同时宣布将欧洲市场数以百万计的可口可乐饮料销毁，还在全国报纸上刊登道歉信。在法国召开的记者招待会上，艾华士当众饮用可口可乐，给大家吃了一颗定心丸。

功夫不负有心人，可口可乐公司的处理措施发挥了很好的功效，人们对可口可乐重新有了信心，比利时和法国政府先后撤销了禁止销售可口可乐的禁令。

可口可乐公司处理危机的案例给我们的启示是：在面对危机时，经营者要临危不乱，尽早制定强有力的危机处理措施，努力将危机的负面影响降到最低。当然，这个案例也启示我们，经营者要注重产品质量的监督和把关，做到居安思危。只有当你抓好了产品质量，才会尽可能减少产品质量危机。

身为企业经营者，要认识到市场竞争的残酷，如果你不懂得居安

思危，不注重产品质量，也许一件小小的“产品质量事件”就能把整个企业推向毁灭的境地。所以，经营者要从思想上对此有深刻的认识，这样才能防患于未然。即便遭遇危机，也能化险为夷。也就是说，无论你的企业发展得多么好，你都应时刻准备迎接危机的挑战。