麦肯锡（McKinsey）的一项研究证明：差异的来源并不在于传统渠道或产品能带来变化，变化产生于渠道与渠道之间。大多数公司很多时候都能掌控其基本的产品和运营，但有可能在一些细节上马失前蹄。如果你稍稍研究一下一家公司用户关系的要点，你会很快发现这家公司到底有没有极端的用户导向。比如，你可以通过这家公司处理用户投诉的方式看到它的极端用户导向；下面这种情况也会彰显一家公司的极端用户导向：若其竞争对手更有能力为用户提供帮助，这家公司随时准备推荐用户去找其竞争对手解决问题或购买产品和服务。一家满座的餐厅若能向其潜在的顾客推荐其他餐馆就餐，这种做法足以表明其具有极端用户导向。

一家公司所表现出的灵活程度也能让我们看到这个公司的极端用户导向。德国的欧罗巴公园（Europa-Park）只有在下午两点才会决定当天的闭园时间，闭园时间取决于当天公园里实际的游客数量。如果他们决定在晚上10点关门，游客就可以为一个项目排队到10点，公园会在每位游客完成游玩项目之后才关闭该项目。难怪欧罗巴公园被TripAdvisor（猫途鹰）评选为欧洲用户友好程度最高的公园。

Q-Music是比利时成功的电台之一，以其精彩的听众竞赛闻名。有一次，该电台奖励给其中的一位获胜者一套价值25万欧元的房子。毫无疑问，获胜者满心欢喜，仿佛上了天堂。但天堂很快变成了地狱。房产开发商取消了交易，房子的建筑工程也搁浅了。眼看大奖就要泡汤。Q-Music的口号是“Q会造福于你”。他们笃信这个口号并努力践行之。结果，电台想出了解决办法：Q-Music将25万欧元现款存入获胜者的银行账户。这样获胜者就可以买他理想的房子了。这听上去很“公平”，也许这种做法听起来顺理成章，但这绝不是Q-Music理所当然必须做出的选择。大多数公司都会选择打官司，时间会拖得很长，但这是上策，因为他们经济上不会遭受更多的损失。但是Q-Music选择了将听众放在首位，这就是极端的用户导向。

Cartamundi公司的故事会让人受到鼓舞。公司最初生产扑克牌，但如今它已经发展成一家集设计、研发、销售为一体的交互性卡牌游戏的公司，在终端用户和B2B用户中都享有盛誉（尤其是在零售业）。Cartamundi的首席执行官克里斯•范道斯莱尔就把极端用户导向奉为公司的使命。他给我讲了一个用户投诉的故事：卡牌运输环节有毒物质浓度显然过高，他们公司的质量检测和安全检查部门都没有查出这一问题。他们的原材料供应商也已确认运输过程没有纰漏，完全符合法律规定。但进一步的检查后他们发现，他们的一家供应商所持的证书是无效的。这的确是个问题了——但这不是Cartamundi的过错。尽管如此，公司还是承担起了终端供应商（end-supplier）的责任。几天之内，它们重新给用户发货。为了让一切顺利运行，就必须重新规划生产，并且与外部公司合作。它们甚至购买了一台新机器。Cartamundi为此总共支出50万欧元，高于这个公司与该客户交易的年营业总额，造成了Cartamundi在这一年的严重亏损。但是他们首要考虑的并不是费用问题：用户没有过错，公司必须给予帮助。Cartamundi公司并无过错，可依然肯出巨资帮助顾客排忧解难，该公司是又一个笃信极端用户导向的典范。

学会找到属于你自己的“极端主义的符号”（symbols of extremism）是一种很有用的训练。极端主义符号就是细节，你用这些细节告诉用户你言出必行。细节可以是Tomorroroland（明日世界电子音乐节，世界上最好的音乐节）上的食品质量；或者是Carglass（卡戈拉司）的工作人员每次都会在修完车后为你车上的脚垫吸尘；或是荷兰零售商Jumbo的7项承诺，其中一项承诺是“第4个排队的人不用交钱”，这个承诺等同于“我们的收银服务快捷”，但“第4个排队的人”这个承诺却让用户有了一些额外的期待。这类极端主义符号让用户至上的思想更加具体，用户看得见；这些符号同时也是员工的行为指南。

2.适应性商业模式（adaptive business model）：吞并或被吞并

敢于投资一种会威胁到当前经营状态的商业模式。亚马逊首席执行官杰夫•贝索斯（Jeff Bezos）就是这么做的，他指导他的一些精英开发一种让亚马逊过气的新概念。这个创意必须在每个细节上都完美无缺，这样亚马逊才能马上实施之以避免他人捷足先登。于是Amazon Prime应运而生。Prime是一种流服务（streaming service），它意味着亚马逊用户不再需要购买他们的书、音乐和电影，依然可以没有任何限制地使用亚马逊图书馆，只要他们按月交费即可。这一服务直接冲击了亚马逊的基本商业模式。但即使这样，亚马逊还是决定让Prime上线，理由如下：

• 这是个绝妙的创意。

• 市场正在向这个方向过渡。

• 让其他人捷足先登的风险实在是太大了。

以上是一个让人印象深刻的案例，但苹果公司的决定才是近年来管理学界最艰难也最勇敢的决定之一。20世纪90年代末苹果公司濒临破产。令其重新崛起并成为营业额达数十亿美元的企业可以归功于一个产品：iPod（苹果播放器）。在2006年销售最好的季度，苹果公司卖出了价值30亿美元的iPod。一年后，iPhone上市。在iPhone刚发售时，这款超级手机表现平平。即使这样，苹果公司还是决定将iPod的技术整合到iPhone上。换句话说，如果你在2007年购买了iPhone，实际上你还免费获赠了一个内置的iPod。我们可以努力想象一下董事会上的讨论之激烈。大多数公司也许会坚持iPod和iPhone这两款产品独立发售。彼时苹果公司的财政问题尚未解决，而这时却要将自己曾经最重要的收入来源免费赠送，这个决定风险巨大。每个用户都认为整合iPod的功能到iPhone上是符合逻辑的，但若动真格的，苹果公司还真需要很大的勇气。但苹果公司的首席执行官史蒂夫•乔布斯却不认为这是个困难的决定。他在其自传中写道：“你必须敢于为了用户的利益而牺牲营业额。事实上，这是生存的唯一出路。因为如果你不敢吞掉它，别人就会替你把它吞掉。”自2008年起，iPod的销售额每个季度都在下降。最终它可能在市场中完全消失了。尽管2007年做出了“忍痛割爱”的决定，但此举却给苹果公司带来了12个丰收年，iPhone从此替代iPod成为苹果公司最重要的产品。所以，苹果公司的未来看起来是光明的，至少目前看来是这样的。

极端的用户至上必须与适应性商业模式完美匹配。死守现有的运行模式意味着你终将走入死胡同。我们在第一章中提到了6种技术潮流正势不可当地加快我们变化的脚步。消费观念的革命要求工业也要同时做出迅速的反应。倘若Cartamundi仍是家生产扑克牌的公司，那么它已近穷途末路，但如今它用微晶片制作数字卡牌以及综合游戏（线上线下的都有）。由于它与时俱进，所以这家公司宝刀不老，依然很兴旺。

移动电话的诞生与发展使电信产业受益匪浅。事实上，移动电话现在基本上取代了固定电话。曾几何时，几乎是在同时，大多数传统的电信公司决定打移动牌颠覆自己的商业模式。然而它们却错过了开发线上通信产品的时机。其实像Skype（一款网络电话）和WhatsApp这样的产品应该由电信公司做才合情合理。它们也许有着同样的想法，但是考虑到潜在的经济损失，它们很可能放弃了，然而这却给其他人打开了一扇门，所以传统的电信公司目前所面临的困境较任何时候都要大。

迪士尼是一个非常棒的品牌，但是迪士尼出色的经营主要体现在传统的媒体世界里。近些年来，迪士尼这一媒体所承受的压力不小。年轻人看电视的时间越来越少，YouTube（世界上最大的视频网站）却成为他们生活中不可或缺的平台。为了利用YouTube日益增加的影响力，2014年3月，迪士尼以5亿美元价格收购了Maker Studios；此收购还有附加条款：若实现其特定业绩目标，迪士尼还将另外支付4.5亿美元。Maker Studios是YouTube上最大的网络之一，拥有55 000个频道，大约有55亿的浏览量。这一数字是传统电视网络做梦都想不到的。通过使用这种新型交流渠道，迪士尼重振雄风，几近往日的辉煌。迪士尼还希望锦上添花，利用其专业能力扩大米老鼠、皮克斯和星球大战在YouTube上的影响力。

3.愤怒的小鸟清单：快速、简单和有趣

《愤怒的小鸟》是近来最成功的手机游戏之一。在过去数年间，其各版本的游戏被下载了超过20亿次。这款游戏易操作、有趣、收费少，玩家连续玩几小时依然会乐此不疲，所以这款手游人气超高。据我所知，2岁的孩子都可以驾驭这款游戏，玩到4岁，他们就会成为专家。我用“愤怒的小鸟”这个符号来代表现代用户关系。用户正在寻求这款游戏所能够给予他们的东西：快速、简单和令人愉快的攻略。因此，作为一家公司我们应该问自己这样一个问题：我们与用户的互动在多大程度上与这个“愤怒的小鸟清单”相契合？

Trunk Club就完美地体现了“愤怒的小鸟清单”上的各项内容。这家公司2009年建立，其目标群体是那些喜欢衣服却又痛恨购物的男士。显然，这是个庞大的人群。截至2014年，Trunk Club已经成长为一家拥有300名员工的公司。他们的工作方式十分简单。通过点击屏幕上男士的着装照片，选出你最爱的着装风格，网站就能了解你的着装品位。在四个画面上完成你的工作后，它就会用10张图片告诉你结果。如果你同意他们的结论，你就可以输入预算，确定新衣服的送货时间。比如，你的预算是500美元，送货时间是每个季度送一次。那么每三个月你就会收到一个包裹，里面装着符合你风格、适合你尺码的衣服。喜欢这件衣服，你就留下；不喜欢，你就把它寄回去。整个过程快捷、轻松、乐趣无穷。

“愤怒的小鸟”用户关系不仅是线上交易，用户也希望在线下交易中发现这些元素。RFID（射频识别）技术的广泛使用就证明了用户关系可以变得更快捷、更高效、更舒服。RFID技术让数据可以远距离保存并读取。RFID芯片最著名的应用是夏季流行音乐节上的臂环。游客使用臂环可以去他们想去的地方，在很多情况下臂环也可以用来买东西。在不远的将来，这种技术会用在我们的衣服上。这意味着如果谁挑选了7件衣服，工作人员再也不用一件一件地扫码了。RFID芯片使得他们可以立刻计算出总价，然后解除防盗安全标签。这会有效地提高支付和结算的速度。超市总有一天也会这样使用RFID技术，用户不再需要把商品一件一件地从购物筐中拿出来结算了，工作人员不到一秒的时间，就能远程计算出所购商品的总价格。

科技使得企业可以更容易地遵守“愤怒的小鸟清单”法则——无论线上还是线下。第一章中提到的科技潮流让各企业的选择空间变大。然而，这些科技潮流也拉高了用户的期待值。合理地应用“愤怒的小鸟清单”法则，就是在正确思想的引领下应用这些新兴的智能技术。

4.后台部门不复存在——每个人都在为终端用户服务！

这是一句管理学的经典：“用户至上不是单一部门的责任，而是整个组织的心态。”现代社会中这句话比以前任何时候都更适用。过去，好的广告宣传加上几个能干的“看得到的”员工就能让顾客满意。这样做也许能掩盖住缺陷和不足。但有了社交媒体后，今天的用户能够了解更多的内幕。这就意味着人力资源的作用变得更加重要。以用户为导向的后台部门聘用和培训秉承“用户至上”理念的员工就显得尤为重要。同理，技术重要性的提升凸显了信息技术（IT）部门的关键性作用——尽管信息技术达人与前端部门（front end）关系有些紧张。当然，后台部门不只是人力资源（HR）和信息技术。事实上每个部门都会对用户关系产生一定的影响，例如人力资源、信息技术、财务团队、产品设计师等等。没有所有人的同心协力，就无法提高极端用户导向水平以适应时代的要求。

为了使后台部门员工的用户导向水平获得提升，我们已经设计了众多理念。其中一个使用最频繁的理念是“内部用户”对策。采用这一对策就意味着给予同事，即“内部用户”与外部用户同一等级的服务。这种理念出发点很好，但还不够。与获得真正、外部的用户积极反馈相比，为内部用户提供的服务有些差强人意。解决这个问题的一个可能办法就是让后台部门员工与外部用户建立更密切的联系。倘若能让每个人都听到公司所获得的赞扬声和倒彩声，其冲击力将会大得多。你的员工所感受到的来自市场的反馈和赞赏越强烈，他们的工作热情就越高。当这成为现实时，你的每位员工都会竭尽全力让外部用户满意，而不仅仅是让内部用户满意。

做好这一点有很多办法。把社交媒体上的反馈投放在各大部门的屏幕上就能收到立竿见影的效果，就像不同部门共享表扬与投诉邮件一样。鼓励一部分管理人员直接与外部用户交流也可以收到效果，还可以安排每位员工在客服部门工作一段时间。简而言之，让员工与终端用户密切接触有很多种方法。极端用户导向不是让后台部门给前台提供更有效的帮助。在极端用户导向中，后台部门的概念已经不复存在，每个人都是前台部门的一员。

我之前提到过零售商Jumbo的极端用户导向。为了贯彻“第4个排队的人不用付款”的理念，他们强迫自己摒弃传统的后台部门思想。每名员工都要接受收银机操作培训。这意味着在收银台总会有足够的人手。用户多时，当班的员工都能过来帮忙，这样便会缩短收银台的结算时间。英国的食品连锁公司Pret a Manger也使用了相同的方法。它们的极端用户导向思想可以总结为“友好而快捷地提供最优质的产品，同时为社会提供正能量”。这意味着他们的三明治每天都是新鲜的。当天没能卖完的三明治将赠送给无家可归的人。在他们的理念中，速度尤其重要。只要第二个用户在后面排队，他们就会开启一个新的收银机。这意味着每名员工都接受过收银培训。站在收银机附近的员工都负有再开启一台收银机的义务。他们的哲学是：“如果你的目光落在企业的内部，那你肯定是用屁股对着用户。请你还是把目光移向用户吧！”

5. 前台部门拥有更多自治权

美国的饭店很擅长这一点。不管是什么理由，如果服务员认为上饮料的时间过长，他就有权把饮料免费提供给顾客。如果他们看出哪位顾客不喜欢他们的菜，服务员也可以给他们免单。但在欧洲的饭店，服务员常常需要征得老板同意才能这么做。在美国，这种理念往往能行得通，因为服务员的部分收入源自顾客给的小费。这就让服务的各个环节都有助于体现用户导向的作用。但是只有在员工享有必要的自主权的条件下这种做法才会奏效。需要征得高层的同意就会贻误时机，提高用户的不满意度。换言之，前台的自主权对用户和员工都有益处。

Eneco是比利时能源市场中一家快速崛起的公司，它们笃信前台自治理念。2014年年初，它们为服务台的员工启动了“花朵力量”（flower power）项目。公司呼叫中心的工作人员现在可以自行决定是否送给用户一件小礼物或者使用一些表达谢意的方式，如手写卡片或者一小束鲜花。这不只是为了化解问题而设计的，也是为了向积极热心的用户表达感谢，抑或是为了向生活中遇到困难（比如家人过世）的客户表示慰问。对这一点没有硬性的规定，员工自行决定，皆大欢喜，每个人都是赢家。

我们不应将自治权仅仅视为解决问题的方式。连锁企业Wawa（位于美国费城）就赋予本地经理自主试行一些新理念的权利。该企业的一名经理决定在店里开一家咖啡厅，他认为这么做可以给用户创造附加值。Wawa的总公司看到了这家商店营业额的激增。它们联系了这名经理，听取了他介绍经验后，该公司很快将这一理念推广到其他分店。

对于自治权来说，只需要遵守一个管理学的原则：“永远要做有利于用户的决定，没商量。”成功给予员工这种程度信任的经理人和企业家会发现他们的这种做法事半功倍。无足轻重的事，由于需要征求同意往往会造成时间上的延迟并让人产生挫败感，而自治权却能很好地规避这两种弊端。

6. 被遗忘的参数：奖励能改进行为

通过研究其奖励与评价体系可以验证一家公司对极端用户导向的重视程度。倘若一家公司声称自己以用户为导向，但只有基于营销与收益的奖励体系，那你最好不要轻信它们的口号。

ZLM是荷兰一家规模相对较小的保险公司，业务集中在齐兰（Zeeland）和布拉班特（Brabant）。这家公司在某种程度上是保险界的一个特例，因为它有着一个非常热心的用户群。用户给它们处理事故损失的方式打了8.4分的高分（满分10分）。它们的净推荐值（NPS）介于39到43之间。净推荐值是基于以下这个问题得出的：“你会推荐这家公司吗？”打9~10分（推荐者）的人数减去那些给0~6分（贬低者）的人数所得到的数值。因此净推荐值的范围就在–100（人人恨）和+100（人人爱）之间。由于得到的数值在39和43之间，ZLM成为荷兰得分最高的公司。而令人难以置信的是90%的荷兰保险公司都得了负分。换言之，ZLM毫无疑问拥有了保险界满意度最高的用户。ZLM的首席执行官认为他们的奖励战略是他们取得成功的重要因素。公司对员工的评价基于用户对他们的满意度，而不是财务参数。“你知道用财务目标参数有什么弊端吗？”他说，“财务目标参数的弊端就是人们会不择手段地使出浑身解数去完成这些目标。而遭受损失的是谁？是我们的客户。”批评家质疑ZLM，怀疑其不重视盈利，但数字却为它们正了名。它们拥有业内最高的市场占有率，并且平均每年以8%的速度平稳增长。相对而言，ZLM是整个荷兰保险业最赚钱的公司。这是个有趣的悖论：一个没有财政目标和业务评价机制的公司却拥有业内最好的财政收入。

一些管理团队一直很困惑，不管他们在讨论会和沟通上投入多少时间和资源，为什么就是不能完成向极端客户导向的转变？问题的答案常常能在本节提到的被遗忘的参数中找到：它们未能调整奖励与评价体系。奖励促进行为的改进。经济学家约翰•凯（John Kay）在《倾斜度》（Obliquity）中提到：实现目标的最好途径就是选择迂回路线。效益最好的公司不要把数字放在第一位，它们应该努力追求卓越。把效益放在第一位的公司很多时候并不能实现其既定目标。这可真是个有趣的悖论！