读《孙子兵法》，你会发现一个非常有意思的现象。孙子写作不像我们今天，写东西一定会有一个主题，一路围绕主题写下来。孙子的十三篇，往往每一篇的前面，讲的是作战原则，也就是仗应该怎么打；后面紧跟着往往就会讲领导力，讲为了这样打，将军应该注意什么样的原则，应该具备什么样的素养。

这也是孙子高明的地方。不管是战争还是商业竞争，再好的战略理念都需要领导者来实施，而需要什么样的领导力，一定与特定的作战情境密切相关。

战争是最好的领导力课堂。所有的将军都明白，他们的首要职责，就是在复杂、残酷、危险、紧张的环境中，率领他的士兵取得胜利。用孙子的话来说，“聚三军之众，投之于险，此将军之事也”。

这就必须要展现出卓越的领导力。

战争中，好的将军从来是打出来的，而不是你选出来的。什么是战争中的领导力，你到底有没有领导力、你的领导力水平高还是低，一上战场，就会看得一清二楚。

商场如战场，在复杂、动荡而充满压力的商业环境中，优秀的领导者也要像优秀的将军一样，赢得下属的信任，打造出有凝聚力的团队，并带领团队全力以赴地去争取竞争的胜利。这同样需要强大的领导力。

所以孙子特别重视领导和领导力的作用。在决定战争胜负的五大要素“五事”中，第四条就是“将”。

他说：“知兵之将，生民之司命，国家安危之主也。”懂得用兵之道的将军，是民众生死的掌握者，是国家安危的主宰者。

关于孙子的“为将之道”，我们在前面已经讲了不少，包括讲过将之“五德”，领导者应该具备的优秀品德；将之“五危”，领导者应该警惕的致命性格缺陷；等等。

孙子还有很多深刻的理念。除了上面的内容之外，还有三条“将道”的原则值得花些时间去体会，这就是“进不求名，退不避罪”“上下同欲”“与众相得”“静以幽，正以治”。

能不能做到这三条，也是识别好的将军最核心的三个特征。

本节先看第一条：“进不求名，退不避罪”。

这八个字是什么意思呢？我还是先从故事讲起吧。

第七讲“击虚”中，我们讲过远征军第一次入缅作战时，日军五十六师团利用远征军的大意，占领腊戍、切断滇缅路，导致战局逆转的故事。

其实这个故事还没有完。

1941年4月29日，五十六师团占领腊戍之后，接到了它所隶属的日军第十五军军部的最新命令：以师团主力沿滇缅公路向东面的怒江方向，追击正在向云南撤退的远征军新二十八师、新二十九师。

接到命令后，五十六师团的师团长渡边正夫分析了师团面临的形势。他认为，新二十八师、新二十九师这两支中国部队战斗力差，又缺乏战斗意志，并不值得以整个师团全力追击。

相反，中国远征军在曼德勒地区仍有杜聿明三个师的主力，这才是远征军的精锐。腊戍被占后，他们要想回国，只剩下了一个选择，就是向密支那和八莫方向突围。五十六师团是所有日军中离八莫和密支那最近的一支。如果师团能向八莫、密支那方向突击，切断远征军主力归国之路，对于战局发展显然将有更大的价值。

于是渡边正夫决定，一边向军部报告，一边开始按自己的意图行动。他下令师团兵分两路，向两个方向同时出击。他用差不多一个联队的兵力组织了一支快速部队，向怒江方向追击新二十八、二十九师，以完成军部所交的任务；同时组织师团的主力，全力以赴，向西北方向的八莫和密支那两地突进。5月3日，五十六师团占领八莫，5月8日又占领密支那。

密支那是缅北战略要点，也是腊戍失守后，中国军队回国的最后的道路。至此，缅北地区中国远征军回国的道路均被切断。

日军十五军军部马上意识到了五十六师团行动的价值，不但认可了五十六师团的机断专行，而且利用五十六师团的突破所造成的机会，下令五十五师团和三十三师团也向这个地方集中，与五十六师团会合。日军由此就在密支那地区形成3个师团的优势兵力。

得知五十六师团占领密支那的消息，杜聿明一开始并没有绝望。日军虽占密支那，但兵力不会太多。杜聿明手中有3个成建制的师，仍可与日军一搏，强行打开密支那，重新打通回国的通道。

然而，当杜聿明率领远征军主力即将赶到密支那时，却得到了消息：五十六师团已经得到了增援，日军已经在密支那地区形成了兵力上的优势。

杜聿明只好放弃进攻密支那的计划，被迫一步步转向西北，最终走进了野人山。

回顾这场战役的过程你会发现，渡边正夫的独断专行，看似违背了军部的命令，但恰恰更好地实现了日本军部的战略意图。由此，一个本来是战术层面的行动，却最终发挥出了战略层面上的作用，从而最终决定了远征军的命运。

从全局的高度去思考自己的任务，而不仅仅局限于上级给我的命令。一切都是为了组织的利益，而不是个人的得失。

这就是“进不求名，退不避罪”。

再讲一个相反的例子：滑铁卢之战中的格鲁希元帅。

滑铁卢之战的前一天，也就是1815年6月17日，拿破仑交给格鲁希元帅一个命令：追击去向不明的普鲁士军队，以防止普军回头与威灵顿公爵率领的英军会合，保证拿破仑歼灭英军。拿破仑给了格鲁希3.3万人，占法军主力的1/3。

格鲁希按照命令，开始向预计方向发起了追击，但始终没有发现普军的踪影。

6月18日上午，正在用早餐的格鲁希听到远处的炮声。所有的人都意识到，皇帝那边发起了进攻，一场重大的战役打响了。他的副司令热拉尔急切地要求：“立即向开炮的方向前进！”第二个军官也赞同说：“赶紧向开炮的方向转移，只是要快！”

格鲁希很不开心。他说，在皇帝撤回成命前，他绝对不能偏离自己的职责。

热拉尔只好请求说，至少让他率领自己的部队和若干骑兵，赶到那边的战场去。

格鲁希考虑了一下，他只考虑了一秒钟。用斯蒂芬•茨威格在他的《人类群星闪耀时》中的话说，那是决定他的命运、拿破仑的命运和世界命运的一瞬。

格鲁希说，再分散兵力是不负责任的，我们的任务是追击普军，而不是其他。

军官们沉默了。部队继续往前走。普军始终没有出现。远处传来的低沉的隆隆炮声震颤着大地，好像在呼救一样，每一炮都像打进人们的心里。人人都已明白这绝不是什么小小的遭遇战，而是一场大的战役，一场决定性的战役。

格鲁希心里也越来越不安。他骑着马，在自己的军官们中间惶惶惑惑地行走。军官们都避免同他商谈，因为他们先前的建议完全被他置之不理。

可他还是抱着原来的命令不放。他继续等待消息，等待皇帝要他返回的命令。可是没有消息来。

这个时候，他离滑铁卢战场只有4小时的路程。

接下来发生的事情是：普军赶到了滑铁卢，得到增援的威灵顿取得了胜利。

6月19日上午，也就是滑铁卢战后的第二天，格鲁希得到了法军大败的消息。不再拘泥于皇帝命令的格鲁希，突然焕发了全部勇气，他率领他的军队不顾一切冲到了滑铁卢战场，要去拯救法兰西帝国。

但是一切都已经太晚了。战场上早已没有了皇帝和法军的影子。

历史学者感慨道，如果拿破仑赢了这场战役，他很有可能会重新控制欧洲。

故事讲到这里，问题来了：

如果你是领导，你希望有什么样的下属呢？格鲁夫这样的，还是渡边正夫类型的？

孙子的回答是：“进不求名，退不避罪，唯人是保，而利合于主，国之宝也。”

需要进攻就果断进攻，不是为了追求个人的名利；需要撤退就坚决撤退，哪怕要因此承担撤退的罪责。一切都是从整个组织的角度出发，从组织的根本利益、同时也是领导的长远利益的角度来考虑问题。

这样的人，才是组织中最宝贵的财富。

上级都喜欢忠诚的下属，战争环境中忠诚尤其重要。但这个世界上存在着两种忠诚。

一种忠诚是对上级的话言听计从，上级叫干啥就干啥，丝毫不敢违背上级的决定。这是僵硬的忠诚，是低级的忠诚，是平庸的忠诚，是缺乏担当的忠诚。本质上，这种只对上级的命令负责的忠诚，是一种最自私的忠诚，是一种伪忠诚。

还有一种忠诚，不是简单地忠诚于上级的决定，而是从整个组织的角度考虑问题。他可能未必事事顺着上级，可能他的行为会有违上级的指示，但是他的所作所为，是从组织长远的角度考虑问题的。

这样的忠诚，才更符合组织的利益，才更有利于达成上级期待的目标。

就像渡边正夫一样，他确实违背了上级的命令，但是他不是为了个人求名，不怕承担违令的责任，他所做的一切是为了实现日军整体作战意图。

这种忠诚才是最可贵的。这种人真正把自己的命运与组织的命运联系在了一起，休戚相关、荣辱与共，因而把组织的利益看得高于个人的得失。

这种忠诚，才是真忠诚。

太听话的下属，从来就不是最好的下属。

事实上，在战争的环境中，哪怕是最高决策层，也不可能拿出完美的行动方案和绝对正确的作战命令出来。因为一切都是动态的，一切都是不确定的。

在这种情况下，重要的就不再是上级具体的方案与命令，而是如何实现上级的整体意图。方案与命令只是实现整体意图的手段，方案和命令本身就是需要随机应变的。

下级所要理解的，就不应该仅仅是方案和命令本身，而要透过方案和命令，真正把握上级的意图。

据说阿里的彭蕾曾经说过一段话：当老板的命令是正确的，我们要不打折扣地执行。当这个命令是错误的，我们要把它正确地执行。

正确地执行，就是要理解你所受领的任务背后的上级意图，并根据这个意图来思考最佳的行动。

即使没有上级的命令，即使超出了自己的职责范围，也主动采取行动，帮助领导和组织实现战略意图。这是好的下属最有识别性的一个特征。用孙子的话说，这样的人，才是组织的财富。

用张预的话说，是“见义而行，不待命也”。

所以好的上级，看重的一定是能够达成自己意图的下属，而不是全无原则、只知顺从自己的下属。好的下属，追求的首先是全力达成上级的整体意图，而不是一味拘泥于上级具体的方案与命令。

对于上级来说，这需要格局，需要胸怀，需要境界，需要坦然承认自己也会犯错，坦然接受有时候下属比自己更了解情况，因而下属的意见有可能会比自己更正确、更英明。

而作为下属来说，则需要站在全局的高度，去全力理解上级的真正意图并融会贯通，从上级的角度，来理解自己所受领的任务在战役或战斗中的地位与作用。

所以美军对下级的要求是，所有的指挥官，都必须对高出自己两级的指挥官的意图有充分的了解。也就是说，你不但要了解你的指挥官的意图，还要了解你指挥官的指挥官的意图。

这样才能更好地从组织意图的角度理解你所受领的任务的真正含义，你也就不仅仅拘泥于任务本身，而是会更富有创造性地去帮助实现指挥官的意图。你也就不会像格鲁希那样，坚决执行了命令，却最终伤害了领导与组织。

对于上级来说，只要你的下属行为是为了更好地达成组织的整体意图，哪怕没有遵守你的命令，你也要学会容忍，甚至肯定、鼓励和支持。就像日军十五军军部那样。

而对于下级来说，你就一定要保证，你所做的一切，都是为了更有利于实现上级的意图。

当你决心不按上级命令行事的时候，你必须做好一个准备，这就是如果因此产生了问题，你必须要承担全部责任，接受相关的处分。

所以，好的上级需要格局，用孙子的话说：“将能而不御者胜”；好的下级需要担当，用孙子的话说：“君命有所不受。”

格局和担当，反映的都是领导者的品格。战争是最考验领导力的场所，而高贵的品格是战争中所有其他领导原则的前提。

只有具备这样的前提，你的组织才能真正形成“进不求名，退不避罪”的文化。也只有这样的组织，才能在动态和充满不确定性的环境下，始终去做最明智的战略选择。