落实执行力，不仅需要建立有效的激励机制，而且还应建立相应的惩罚机制，有奖有罚才能全面调动员工的积极性和主动性，使领导层制定的企业发展规划变为现实。奖惩机制作为组织调动其成员积极地落实执行力是不可或缺的。但是惩罚并不是无原则随意进行的，它必须遵循其内在的规律，否则不但不能提高员工的积极性，还会越处罚积极性越差。什么样的惩罚措施最有效呢？

1.让员工产生耻辱感

有一家专门生产住房装饰设备的企业生产的装饰灯总是存在质量问题，不是组装不严密，就是使用寿命太短，客户退货成了员工经常碰到的现象，但是这并没有引起员工对产品质量的重视。只有销售部的领导和企业高层很是着急，他们知道公司作为家庭装饰产品生产商的外协厂家面临着残酷的市场竞争，许多企业都想与这家家庭装饰产品生产商建立合作关系，如果公司产品质量总是出现问题，生产商就可能选择其他的合作商。因此，他们采取了种种惩罚员工的措施，避免生产的产品出现瑕疵。但是这些惩罚措施并没有收到应有的效果，后来，这家公司请来企业管理方面的专家帮忙献策。

这位专家建议企业树立问题产品“耻辱柱”，即为那些存在严重瑕疵的灯具拍照，挂到车间的大柱子上。照片数量尽可能地多，直到能够挂满车间的所有柱子，照片尽可能的醒目，车间的柱子有多大照片就做成多大的，照片展出时长以质量问题彻底消除为宜，但为了避免以后再次出现此类问题，展出的时间至少不应少于三个月。

按照专家的建议，企业将瑕疵产品的放大照片展示到车间所有的柱子上，还在每张照片的下面附上了客户的退货单据，产品的问题所在，以及对企业带来的经济损失。当这些一目了然地呈现在全体员工眼前，以前不以为然的员工这时才感觉到问题的严重性，再也不敢马马虎虎地对待产品质量问题了。这种方法收到了良好的效果，两个月来再也没有出现过瑕疵产品。

2.惩教结合

对不能有效执行任务的人员进行惩罚是为了达到“惩前毖后，治病救人”的目的，而不是为了整人而惩罚，而许多企业并没有认识到这一点，只是为了惩罚而惩罚，惩罚完就了事，不注重实际效果。结果员工不但没有改正不良的行为和思想认识，而且还对受到的惩罚产生逆反心理，甚至出现过激行为。过分的惩罚还会使那些进取心较强、工作态度积极的受罚者心理上受到打击，却找不出改进工作的方法。

其实，对于惩罚，员工最希望的是能够从中受到教益，提高自我素质，更好地实现任务目标。所以对员工施行惩罚一定要做到惩教结合，将事前教育、事中教育、事后教育贯彻到惩罚的整个环节之中。如果事前没有教育，或没有说到，不教而诛，受罚者就会觉得不公平；事中忽视教育工作，不讲明道理，受罚者就不会心服口服；惩罚后对结果不闻不问，受罚者就有可能犯相同的错误，对上级的决策不能有力地去执行。

在企业管理中，奖惩机制作为企业整体制度的一部分，对于促进员工执行的作用是不言而喻的，但一定要注意考核。真正实施起来并不是轻而易举就能受到理想效果的，在实施时应该以奖为主，以罚为辅，避免惩罚造成负面效应。

3.即时惩罚

在管理工作中有的企业领导对员工违反规章制度、执行不力的行为，或是碍于面子，或是认为所犯的错误不大，就睁一只眼闭一只眼，不对其实行应有的惩罚，等到问题严重性突显出来，才想起严肃处理时，已经于事无补，损失已经无法挽回。

为了防患于未然，对于执行不力的人员必须按照有关制度进行及时惩罚。只有奖惩分明、到位，才会起到应有的激励和警戒作用。

任何一个组织，要保证自己所制定的制度都能让成员执行到位，仅靠领导的教育和要求是不够的，还需要有一系列的优化的、有助于组织成员提高执行力的措施、规则做保证才行。下面，我们仅以执行中的考核标准来进行说明，考核结果一方面向组织提供成员的任职资格，一方面对成员是否应得奖惩提供证据，因此，它有助于提高执行力。以绩效思维与结果思维考核工作是否“到位”，到位就不是一句空话。只有当考核与奖罚到位了，才能让执行者既有动力，又有压力，达到最佳的执行效果。

考核与奖惩是保证执行到位最重要的手段之一。二者密不可分，而有效的考核是有效奖惩的基础与保证。任何考核方式都是应该随着时间的推移而不断优化的。考核的原则，在相当程度上是要在如何保证执行到位的情况下，对考核方式不断优化。考核方式越优化，执行效果越理想。经过对国内外一些执行做得到位的典范具体分析，下述几种方式是最行之有效的。

1.以“优胜劣汰”原则确认考核

这是保证考核有效果的关键。在华为集团，则实行了年度考核强制淘汰制度：通过年度考核，对排名靠后的人员实行强制竞争淘汰，淘汰率为5％－10％。被淘汰的人员将在接受一段时间的培训后重新分配。如果重新分配后工作仍排名靠后，那么就要到一线去当工人。

“优胜劣汰”尽管有些残酷，但它对于企业的良性发展、提升员工做事、执行的能力是必不可少的。只有这样，员工才能既有压力又有动力，不仅主动对自己提出要求和目标，而且想办法去达到和完成。

2.将考核者调整到位

考核者就是给考核对象打分的人。一般单位的考核往往由人力资源部门进行，或者由主管上级说了算，如果做得更全面一点，还会加上员工评定和其他部门的评定等。但有些企业却在这样的基础上还有突破，因此效果更明显和突出。

海尔集团有一段时间，设备事业部部长总是半夜被电话铃声吵醒。某天晚上，冷柜事业部的发泡生产线出了故障。设备人员接到信息后，并没有及时赶到现场服务。冷柜事业部员工因为订单着急，只好将电话打给了设备事业部部长，问题这才得以解决。当时每个产品事业部的设备维护都是由集团设备事业部统一管理、服务的。追溯设备人员之所以不能及时上门服务，是因为他们的收入是由设备事业部部长发的而不是服务对象发的。

后来，设备事业部立即调整了考核机制：设备事业部与服务部门签订合同，设备人员的收入不再由设备事业部发，而是由他们的服务对象确认效果后再发。

从那以后，“夜半铃声”频频响起的事情再没有发生过。问题之所以能得到彻底的解决，原因在于考核者不一样了，当绩效要由自己服务对象的满意度来决定时，类似推诿、逃避的事情当然就不会再发生。

3.将奖惩与执行者的投入产出比积极挂钩

海尔集团青岛物流中心的一位经理曾找到了他的上级，提出“请撤掉我的办公桌，减掉中心无效的岗位”。这确实有点不可思议，因为就在几个月前，他还以人手不够为由要求增加人手！那么到底是什么原因，让他有这么大的转变？

原来，以往物流中心的工作目标，是及时配送、零停机，所以人手越多反应速度越快，订单完成率越高。在他看来，只要完成主项指标就可以了，公司经营的好坏则与自己无关。但后来，公司采取了新的考核和奖惩制度：对像物流中心这样的机构实施经理制度和损益表，让中心成了独立经营的实体，物流中心的经营状况直接与自己的工资收入挂钩。当这位经理第一天拿到损益表时，发现当天竟亏损近千元。如果再发展下去，那还得了吗？

经过新的考核与奖罚措施的制定，他负责的这个部门的指标都量化成了经营效果，于是，他立即针对最短板寻求解决措施。通过对损益表的分析，他发现办公室租赁费和叉车租赁费投入资金占用比例较大，他的工作现场就是物流中心，不应该坐在办公室里办公。于是，他撤掉了办公桌，减少了不能升值资源的占用。另外，他将高叉车租赁减少为8部，仅此一项就每年节约资金20余万元。

当奖惩与执行者的投入产出比直接挂钩时，就能充分调动执行者的积极性，将单位的事真正当成自己的事，成为执行的“主人”。