决策，包含以下三层含义。

第一层：决策是一种执行选择的行为。

第二层：决策是针对达成一个目的而做的有意义的选择。

第三层：决策是为评定一些因素的喜好态度、优势程式而做的选择。

从这三个层面的意义上衡量的话，严格来说，生活中每一个人都是决策者，只是由于做出决策的个体、情景的不同等原因，其影响力也不同。比如，家庭中的一个常见对答：

妻子问：“今天晚上吃什么？”

丈夫回答说：“随便，什么都行。”

在这里，老公做出回答的场合是在家庭中，比较随意，对于结果也不是很在乎，所以就做出了这样一个随意的决策。

但对于企业组织的管理者来说，就不同了。在企业内部，部门内的任何活动都是有目的的，也就是说每一个活动都要有它的附加价值，因此，你在做出每一个决策时都要有目标与达到目标的渴望，这种情况下的决策就应该是严肃的，而不能以随意的态度去对待。这时的决策就是对部门、组织内外资源配置方式的一种选择，它寻求的目的是最大限度地推动企业向渴望的目标靠近。

诺贝尔奖获得者罗伯特•西蒙教授说：“管理就是决策。”英特尔的CEO葛洛夫也这样说过：“我们并不特别聪明，只不过在激烈的竞争中，比对手做出更多正确的决策。”

决策能力对于一名管理者的重要性是无须多言的。中基层管理者也具有一定的决策权，这不仅是自身地位的体现，也能反映出领导者能力的高低强弱。恰当的决策能为企业带来经济效益，反之则可能带来毁灭性的灾难。

作为一名管理人员，你应该明白这样一个常理：管理决策活动绝不是一件偶然地、孤立地为了解决某个问题而进行的活动。管理决策也不仅限于从几个可供选择的方案中选定一个最优方案的简单行动，更不能误认为只有选定最佳方案才是管理决策。管理决策是一个复杂的全过程，并且贯穿于管理决策活动的各个阶段、各个环节，哪怕只是细微环节。

决策理论学派的代表人物马奇和西蒙指出，管理决策过程更多地表现为一种艺术，而不是科学。管理决策过程通常是快节奏的，尽管这样的做法无可厚非，决策者依然应当意识到人类的判断并不总是正确的。所以，即使是最优秀的管理者，有时也难免做出错误的决策。决策者面临的另一个问题就是难以及时地做出决策，从而导致他们不能迅速地抓住机遇或应对挑战。

尽管如此，我们仍然可以借助一定的现代决策技术，也就是运用一系列科学管理理论、方法和手段，对决策对象进行定性、定量分析，将决策失误的可能性降至最低。

（1）有效决策“六步骤”

尽管我们说决策更多的是一项艺术，而非科学，但我们仍然可以从大量的管理决策中提取一些共性的流程型的东西，供大家参考，下面的这个决策“六步骤”框架，是管理大师德鲁克提出的。

（2）让员工参与决策

在传统概念里，企业的“决策”和“执行”是由不同的角色担当的，企业老板或管理人员，只负责做决策，而在通常情况下，员工在某项企业、部门决策出台之前是毫不知情的。他们的任务只是执行决策，且必须全力以赴地把这个由最高管理层描绘于纸上的蓝图在最短的时间内转化为现实。在这种传统决策框架里，“决策”与“执行”之间必然会错位，会导致很多问题。

于是，就有人提出应该让员工参与决策，以避免企业决策层做出一些不切合实际甚至根本无法顺利执行的决策。但如果这样去做，似乎又出现了一个新的问题，那就是，由于员工的参与而延长了讨论时间，使得决策过程变长，最后错过了实施的最佳时间。事实上，这一点因素也是很多管理者忽视让员工参与决策的一个重要原因。

但事实证明，如果员工能参与到部门甚至整个组织的决策制定中来，他们就能更加深入地理解相关决策的内涵，明白决策的重要性，知道自己应在哪些方面为实现该决策贡献自己的力量。当然，在参与决策之前，必须让员工充分了解相关的情况，了解公司的整体经营面貌，这样才能保证他们在参与决策时的高效率，才能创造一个全新的公司文化，每位员工都能清晰地看到自己对整体组织的价值贡献，所有成员目标一致，共同努力，才能获取巨大成功。

在通用电气公司，员工参与决策得到了最有效的贯彻执行，每年都有2万～2.5万名的普通员工参加“大家出主意”会议。通用电气前CEO韦尔奇还推行过一项“全员决策制度”，即让那些平时没有机会互相交流的员工与中基层管理者一同出席公司决策讨论会。这个制度对于企业尤其是像通用电气这样的巨型企业来说，好像会造成效率低下，但在实际运行过程中恰恰相反，并没有出现问题，反而避免了公司内部的官僚作风，大大地提高了工作效率。

就连通用电气这种超级巨无霸企业都能够有效避免员工参与决策时的低效，你的部门再大，管理的员工再多，还能多过通用电气吗？

（3）善用不同意见来提升决策水准

决策的第一条规则就是：必须听取不同意见，否则管理者根本无法决策。

卓有成效的管理者知道，有效的决策总是在对不同意见进行讨论的基础上做出的一种判断，它绝不会是大家意见一致的产物。换句话说，管理者的决策不是从众口一词中得来的。有效的决策，应该建立在互相冲突的意见之上，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。

通用汽车公司总裁斯隆曾在该公司一次高层会议中说过这样一段话：“诸位先生，在我看来，我们对这项决策的看法基本上都完全一致了。”出席会议的委员们听后纷纷点头表示同意。

谁料，斯隆却接着说：“现在，我不得不宣布会议结束，这个问题到下次会议上再进行讨论。我希望到那时能听到相反的意见，我们也许才能得到对这项决策的真正了解。”

斯隆先生不愧是“天才的管理专家”，他看重的不是一团和气，而是认为正确的决策必须从正反不同的意见中得到。因为正确决策的意识正是在不同意见的冲突与矛盾之中产生的，是认真考虑对立各方行动方案的一个结果。