所有的竞争目标都是具体的短暂的，而竞争机制的建设应是统筹的、长期的，这样才能达到提高执行力的最佳效果。

竞争心理并非仅局限于个人竞争，在团体中也有同样的竞争，而且效果更好。如果有优秀的集团竞争对象，可以由对抗意识形成更高的工作意念，此时，两个竞争集团会“互不相让”，总要求自己所属集团有更高的成绩。

日本京都制陶公司以其“变形虫”式管理闻名。京都制陶的发展依靠的是松下电子的显像管零件V形绝缘体的大量订单。开始时，京都制陶老板稻盛和夫向松下电子提出京都制陶只拿5％的适度利润，他认为这一招可以应付松下的降价要求。日本有句话说得好：“松下电子会把你尾巴上的毛拔光。”不论是哪一家供应商，松下电子每年都会提出降价要求。稻盛和夫的要求，当然遭到松下电子的拒绝。即使按成本价达成交易，松下电子也不会接受，因为有更廉价的替代产品，何况稻盛和夫还要拿5％的利润呢？

在松下碰了硬钉子的稻盛和夫顿悟：一切的一切，归结起来只有两件事：一是市场价格；二是降价成本。只要是其他公司原料的价格比自己的少两块钱，就说明自己努力不足。他提出“要以最低的成本获得最大利润”，而不能说“拿到10％的利润不错了，拿到15％就可以了”。稻盛和夫要让京都制陶成为一个获利率极高的公司。为了强化员工的成本意识，京都制陶形成了一套“变形虫经营”的管理方式。

虽然与其他公司一样，京都制陶也有事业部、事业本部等部、课、系、班的组织设计，但是，京都制陶却由名为“变形虫”的最小组织单位构成。“变形虫小组”是其独立的核算单位，这是京都制陶的一大特色。京都制陶的13000名员工分别从属于1000个“变形虫小组”。每个“变形虫小组”平均由13人组成。但是，由于各种工作对人员的需要不同，大的小组成员在50人左右，而小的只有两三个人。具体的工作方式如下：

每个小组独立计算原料采购费、设备折旧费、消耗费、房租等各项费用，再由营业额和利润求出“单位时间的附加价值”——这是稻盛和夫独创的新概念。在公司内部，小组采购半成品按一般的市场价格支付，向下一小组出售也按市场价格。这样，每个小组就可以向下一小组的销售计算出自己的营业额，按照各种费用的累加，计算出成本，求出利润，进而可以根据小组的成员和工作时间，求出每个员工在单位时间内所创造的附加值。

公司为了在各“变形虫小组”之间形成竞争，便每月公布各小组的单位时间内的附加值、当月经营状况、每个组员及小组所创造的利润，以及占公司总利润的百分比。这样，无论哪个部门的经营状况，都一目了然。对于成绩好的小组，给予表扬，赠送纪念品，给予他们“对公司有贡献”的荣誉；对于经营状况不佳的小组，要追究小组负责人的责任，若业绩不能提高，就对小组重新组合，调换小组负责人，因此人事变动在京都制陶是很平常的事。

虽然对于成绩的高低，没有在工资、奖金的待遇上实行差别化，但是稻盛和夫这种方法的应用极大地刺激了每位员工的上进心，使他们积极地工作。因此，每一个变形虫小组都会根据订货量尽可能地提高合格率，降低库存，减少仓储费用。

为了避免公司内部的恶性竞争，维系公司内部的公平和团结，稻盛和夫告诉员工“应该如何做人”，鼓励员工相互鼓励，提高员工的素质。稻盛和夫在这里扮演了教员的好角色，使“变形虫经营”发挥了巨大的、积极的作用，同时“变形虫”式管理成功地实现了“以最低成本获取最大利润”的目标。

利用危机管理提升团队执行力

危机对于企业来说，既是一种破坏力量，也是一种促进力量，那些有着较好经济效益的知名企业的老总都有着较强的危机意识。在国内，海尔总裁张瑞敏形容海尔的处境是：“永远战战兢兢，永远如履薄冰！”在国外，戴尔公司总裁迈克尔•戴尔也说出了同样的话，他说：“我有的时候半夜会醒，一想起事情就害怕。但如果不这样的话，那么你很快就会被别人干掉。”

正是这种强烈的危机意识才使他们狠抓员工的执行力。但是企业老总感受深刻的危机，员工们并不一定感同身受，尤其是那些不在市场一线打拼的员工，长期处于收入稳定、高枕无忧的状态，危机意识几乎荡然无存。即便企业遭遇什么危机，这些员工也巧于钻营，使自身利益不受到损失，即使有什么损失，他们也会“乐观”地认为倒霉的也不是自己一个人，天塌下来大家一起顶着。员工没有了危机意识，就没有动力，没有动力，执行就无从谈起。

那么，怎样才能将企业的危机意识转化为每个员工的危机意识进而提升员工的执行能力呢？这也许是许多管理者思考已久的问题。解决此问题的最好方式就是管理者有意识地制造涉及员工切身利益的危机，用危机激发他们的行动力、执行力。就像美国旅行者公司首席执行官罗伯特•薄豪蒙所说的：“我总是相信，如果你的企业没有危机，你要想办法制造一个危机，因为你需要一个激励点来集中每一个员工的注意力。”

通过制造危机强化员工执行力的有效方法是多种多样的：

第一，通过企业内部成员之间对有限的资源争夺，激发员工各方面的潜能，提高员工的执行力。一位微软企业的老板这样说：公司要提高整体执行能力，就必须保证没有人在这里感到安闲舒适。只有在公司的员工切身感受到危机的情况之下，他们才会始终保持充分的战斗状态。

第二，通过目标和责任的分解，将公司业务的压力传递到每一位员工。员工一般对于企业的危机感到不疼不痒，但是将企业所面临的危机分解为每一个员工自身的危机，刺激他们的神经末梢，员工就会产生一种急迫感，自动自发地去执行。

第三，在能力一般的员工中安插一位能力较强的员工，激活他们的执行力。当身边出现一位能力很强的员工时，人们就会感受到存在的压力，自然不会怠慢工作，这样整个组织就会充满活力。

第四，向员工进行市场竞争危机教育。企业领导要让每位员工体会到市场竞争的残酷性，告诉他们市场上同类的产品很多，要想赢得客户的青睐，就必须精益求精，生产出客户无法挑剔的、具有独特价值的产品，即以“人无我有，人有我优，人优我特”的要求把工作的每个细节做到位。

第五，使用末位淘汰激励法。有的企业为了更好激发人们的主观能动性，规定谁的销售业绩排名在年底进入到10％行列，自动走人。这对员工形成一定压力，不敢对工作掉以轻心，而是竭尽全力完成企业下达的任务，以免因为自己工作业绩不佳而遭到淘汰。

总之，危机式管理可以给员工制造一种危机感，使他们意识到不执行或执行不到位给自己工作和生活带来的不利影响，促使自己像森林中被猎人追赶的猛兽一样以超出平日百倍的速度向前奔跑，而且随着处理复杂事物能力的提高，获得更多的自信，以更积极的心态做好工作。

在20世纪70年代，世界出现了石油危机，失去动力资源的企业不能正常运转，引发了全球性的经济大萧条，日本的日立公司也不能幸免，日立公司首次出现严重亏损，而且面临的困难重重。为了摆脱这种被动局面，日立公司做出一个惊人的人事变动。全公司三分之二的员工，约67万多人，离开工作岗位，回家待命，公司只发给每个员工工资的一部分作为所需的生活开支。

日立公司的这项人事政策，只是一次普通的权宜之计，虽然它节省不了公司多少成本，但却能使员工产生一种危机感，脑中产生一种危机意识。第二年，日立公司又把这项决策实现在4000多名管理干部上，大幅削减了他们的工资，让他们也产生了危机意识。然后，日立公司又把新招聘的员工上班时间推迟了20天，目的是让新员工一入公司就有危机意识，对自己产生一种危机感和工作的紧迫感，此举也让周围的老员工加深了危机意识。

日立公司在采取了一系列的危机管理之后，公司上下员工不分工龄长短，都积极努力工作，为工作绞尽脑汁，积极出谋划策。在公司全体员工的共同努力下，仅半年，公司取得了优异的业绩，企业的决算利润由原来的187亿日元上升到300亿日元。

所以，如果从员工的惰性入手，适时地制造危机，利用危机去克服和战胜惰性意识，对企业的发展来说，是提高员工工作热情的一项有效手段。危机固然可怕，但能让员工极力展现自己，从而提高企业的执行力，就是可行的。

企业即使是在发展的辉煌时期，也不要沾沾自喜，甚至是狂妄自大，否则，你的辉煌不可能长久，会在骄傲中逐渐衰落。

当面对竞争激烈的市场，面对“适者生存，不适者淘汰”的市场法则时，企业的每一位管理者和普通员工都应具有危机和忧患意识。要保证自己企业长久不败，唯一的出路就是能始终保持自己组织有较强的执行力和竞争力。